当管理者的职责发生变化时，可能会不知道如何管理自己的下属，什么事情该让他们做，什么不该。本文以一个渠道策略的实战为例，分享应该如何做好策略设计？做好后续的战术设计和执行安排，一起来看。

时常有新晋升的中、高管问我：职责发生变化了，我该如何管理团队？哪些事该做、哪些事该让下属做？

今天我们就拿一个非常具体的案例拆解一下，CEO和高层、中层、基层干部分别该负责的职责：战略、策略、战术、执行。

案例背景是这样，随着公司业务发展，渠道销售部门的业绩进入平整期、缺少再次大幅上升的动力。作为公司的渠道VP，如何在理解公司战略目标的前提下，做好策略设计？如何激发渠道总监做好战术设计和执行闭环安排？

我们一层层拆解。

01 明确公司战略

公司在本阶段的战略目标是什么？一般是几个选择：

A. 更高利润（毛利、净利、利润率等）

B. 更高营收（合同额、ARR等）

C. 更多市占率（付费客户数量、MAU等）

这位渠道VP先和CEO再次确认，公司的目标是C，即更多付费客户数量；营收总额其次，毛利率方面要求保本即可。可能会有读者认为只要业绩增长，这三项不都有了吗？非也，具体决策中，这三个目标带来的结果大相径庭。相信中高管同学们都很清楚这个差别。公司管理层定下ABC的选项后，一般是数年不变的。

02 策略制定

策略与具体业务形态关系极大。这位渠道VP分析渠道代理商群体的状况并与多方交流后，定下一套新渠道策略：

渠道现状：原有渠道体系中，招募了大量中小代理商（占数量的95%，占营收的70%）。中小代理商伙伴由于自身规模小（大多在10人以下），生存状况不佳，担心亏损，不敢大力投入。

而公司产品的营销工作已经深水区，各个区域目标客户群体犹如一个大水缸。表面的浮油，很容易被直销及代理商伙伴捞到；但如果不培育各地市场和深挖“主流客户群体”的需求，捞浮油的销售工作就会越来越艰难。

分析：小代理商难以放手做市场培育工作，后续的服务工作也做不到位。渠道业绩如果想有突破，还是需要从大策略上重新思考。

策略方向：目前toB市场上可选的渠道策略主要有两种：

a. 群狼策略：在每个城市都招募大量中小代理商，力求覆盖更多的目标客户；

b. 独家策略：在每个城市“赛马”或合并出一个独家代理商，将该区域市场、销售、服务工作全部交给该独家代理商（部分KA客户仍由总部跟进）。这样做的优势是能够更深度覆盖地方市场（一般情况下，一线城市还是直营），减轻渠道工作难度。

a策略正是该SaaS公司的现状，目前已经显露了业绩瓶颈。但b并不完全适合该SaaS公司的产品特性及市场格局。因此，这位渠道VP选择了“准独家”的模式：每个区域重点扶持一家，但又不给予独家特许经销权。

（顺便说一下，b策略是终极渠道策略，百度的渠道体系是国内toB领域最强大和成功的体系；但这也与百度大搜产品的强势地位有关，不宜轻易模仿。）

策略框架：在未来一年执行“重点扶持准独家代理商”策略 —— 在符合条件的城市重点培育一家肯投入、有潜质的代理商，以之为该城市的营销及服务的中心，负责本地市场推广、销售及配合总部做持续本地服务。

至于行业代理商、当地更小的代理商，渠道部需要设计联合打单制度，做好利益分配。

策略落地：重点扶持落地工作包括销售、市场、服务三个方面。

对象选择标准制定：

选出猴子而不是犀牛，它才能够成功上树。渠道VP在这里列明了对重点扶持代理商的选择标准，包括代理商团队状况、代理商老板的属性、历史合作状况、城市潜力等。

请注意，渠道VP在这里只制定了标准，而没有进行重点扶持对象的具体选择。

策略闭环：定期数据总结汇报：

在该项策略落实前，渠道VP就定下了试验期（两个季度）结束后，该策略的成败标准，例如：总部提供线索成交率比以往直营团队提高1/5，重点扶持代理商自开拓业绩占各自总业绩一半以上，该城市总体业绩比以往半年月均值提升x%，新客户活跃率、满意率达标，等等。

该组数据每月汇报给公司最高决策会议。

华东、华南、华北、华中、西部5个大区的渠道总监（公司的中层干部）听渠道VP介绍了新渠道策略的思路后，都非常兴奋。这是明年渠道破局的关键决定啊！

于是，大家着手进行了以下战术设计工作：

重点扶持代理商的评估表格式（包括活跃率、投诉率、业绩状况、合作状况等具体数值）
列出所有代理商的数据，各区域渠道总监提出自己备选代理商及其理由。
输出渠道落地支持方案：渠道经理两周驻地支持的动作要求，遇到各类问题的响应方案（该方案在具体操作中不断迭代并留存），渠道总监如何辅导和监督渠道经理落地执行的状况。
明确具体数据统计分析责任人，请其提前准备数据来源。